<!--go--> 李齐希望李旭晖全职加入阿狸公司，而不仅仅是做些帮忙性质的培训。但后者此前的职业生涯中没那么多冒险色彩。当同事们纷纷随着宝岛企业前往大陆高就时，这位环球资源的销售经理却一直待在宝岛。

直到互联网蕴含的财富和未来气势冲击了全世界的眼球后，一九六零年出生的李旭晖才打算改改自己的职业轨迹。

李旭辉念头很简单，他想找一个有机会 IPO 的电子商务公司。根据他的检索，阿狸公司虽然在电子商务公司中算不先发，但网站的操作界面挺不错，其创始人马文新近还过《福布斯》全球版的封面。

李旭辉认为，若将阿狸公司引入宝岛，多半会在宝岛的外贸市场有所发挥。为此他一面联系阿狸公司的相关人等，一面辞去了环球资源的工作。

恰逢阿狸公司CFO 蔡从庆赴台，于是李旭晖被蔡从庆邀请，去杭城西湖国宾馆参加公司决策层的会议。李旭辉以代理商前往总部拿授权的心态，观摩了阿狸公司最重要的公议。

李旭辉一边想着电子商务在宝岛的发展前景，一边目睹着那几天里，阿狸公司人看似混乱的争论，在华供等产品画了个句号。

让李旭辉决定前往杭城工作的决定性因素，是李旭辉在阿狸公司的各分公司做培训期间，感受到的发展潜力。

与之相比，宝岛的人力成本过高，市场也过于狭小。在二零零一年初，李旭辉放弃了被延宕的，把阿狸公司引入宝岛的计划，以销售总监的身份前往杭城。

值得一提的是，阿狸公司的新 COO 官名生也到任了。官名生是 1 月 8 号岗，第五天，他便督促马文等创始团队，根据自己犯过的错误，来决定弘扬什么、反对什么，并将使命、愿景、价值观梳理成具体文字。

随后，彭蕾去跟部门经理们一起，将核心理念融入公司的规章制度中去。在此之前，阿狸公司并无掺入了价值观和使命感的行为制度，仅有一个“可信、亲切、简单”的六字方针。

这次梳理，不仅仅关乎人数开始膨胀的销售团队，更重要的是奠定了阿狸公司的发展根基。对一个商业组织而言，使命感解决的是其对自身存在的困惑，它的回答往往超越于赚钱之，这对公司的发展方向，和人员士气具有极强的引导性。愿景，则可以理解为该组织在现实中的目标。

价值观则是大家共同遵循的行为规范。若价值观相同，企业努力实现自己的目标时，无疑会事半功倍。若是有心建立百年基业，这些看似虚头巴脑的形象工程，的确是万里长征的第一步。

官名生有此认识，又源于其在 GE 华国区的十五年工作经历。GE 是一家在百年间完成了多轮自我更替，以人力培养和恪守核心理念著称的工业集团。官名生向马文分析 GE 的成功时，即认为价值观和使命感发挥了重要作用。

官名生的第二个动作，是干脆利落的裁员撤站、整饬运营。很快，官名生将阿狸公司的月运营成本，从大约一百六十万美元降至五十万美元。为阿狸公司赢得了喘息的时间。

一天，马文告诉官名生，自己的梦想是跟 GE 的传奇 CEO 杰克·韦尔奇平起平坐，他对官名生说道：“如果有一天我见到他，我要感谢他培养了你来帮助阿狸公司。”

官名生带来的震荡，并未影响销售线的进展。彼时阿狸公司销售线的管理架构，已渐趋完整。除了李齐，李旭晖这两位“所有人真正的师傅”孙彤宇承担了类似于销售运营的岗位，负责提供市场策略、后勤支撑等。不过，一线销售团队仍处于毫无章法的状态。

他们的人数不过二三十，业务范围却是全华国。这样一来，他们选择客户时理所当然的带有偶然性，并且浅尝辄止。雷雁群的遭遇堪称典型。因为雷曾在JH市代管的县级市永康市开发过一个客户，于是他跟同伴决定跑去那里碰碰运气，那地方不错，出口企业比较多。

一周后，他俩回来告诉俞朝翎说道：“老大，永康的企业我们已经全部扫光，没有企业可以跑了。”俞朝翎心里想着那就算了，另选一地。但李齐否决了他们仨的想法。李齐相信，照这个逻辑，一年之内他俩就可以跑遍全国。

于是雷雁群等人跑去永康待了一个月。签下几个中供后，他俩又跑回杭州说道：“老大，真没了，我们已经坐着拖拉机去过农村，没企业了。”

李齐劈头盖脸的骂道：“二零零零年家家户户都有电视机了，那些电视机厂是不是应该全倒闭？但长虹每个月还产那么多电视机，想想看你们啥问题？”

雷雁群跑回永康又待了一个月后，又向俞朝翎诉苦：“真没客户了。”

终于，李齐认为再听到俩人类似言语，就应当开除他们。大概从 2001 年中起，雷雁群等人只好扎根永康，向驻守金华的区域经理俞朝翎汇报。他们都被人叫做伟业团队。

一般而言，在确定单个销售的效率、产能、作业模式前就向其他区域扩张，除了陡增乱象之外毫无意义。李旭晖便将全国划分成深镇、金华、杭城等销售区域，不允许销售员随意乱跑。陆兆禧即为深镇区域的销售经理。

但要这批菜鸟扎下去，也不容易。客户对于阿狸公司、华供和互联网的理解，仍然颇为初级。

而且不光是销售技巧，阿狸公司的销售员，对外贸和客户所属行业的精深程度，也远逊于环球资源。由于前者任务是覆盖区域内的所有企业，而后者是按行业给该城市的销售员分口，这使得二者的差距还可能加大。

如果专业度的满分为 10 分的话，环球资源销售员的专业度可打 8 分的话，他们只有两分，阿狸公司都是一帮不懂的人在做销售。环球资源的人又会销售又会专业。他们对买家的行为分析，真的是厉害。

李旭晖有对应之策。他尽力给销售员传授销售话术，比如“环球资源就像老城区，是很热闹，但地段很贵，进驻也很困难。阿狸公司就好像一个新城区，将来的机会不可限量，地价还便宜。在阿狸公司先占一席之地，未来的升值空间就大了……何不两个都试着？”

相较而言，李旭辉的另一举措意义更为深远。他鼓励销售将遇到的问题带回公司，大家群策群力解决内心的困惑。

自己对华国供应商有什么怀疑？讲。你不讲，客户就会讲出来。你讲出来，然后整个团队一起讨论，集思广益。在这个过程当中，大家会提出很好的解决方案。我们呈现事实，不去骗人。要真实的说华国供应商有哪些卖点，竞争对手有什么问题。”

每次开会不用设置很多话题，一天解决一个反对问题足矣，但李旭辉坚持已解决的问题要录入题库。

完全靠他们自己解决了问题，大家的能力就会提升，会有自信。下一次他见到客户，会巴不得客户提出反对意见。李旭辉将这种群体讨论，视作一次培训。

一旦有人签单，李旭晖便要群发“ XXX 今天签了一家华国供应商……过程是…… XXX 你太棒了”之类的战报短信和邮件，并且发动身边的人跟帖。与战报文化类似的标语、口号、队呼也被李旭辉一并引入。

在李旭辉看来，此举可让所有销售员，都能为出单的人感到高兴，并激励团队士气。李旭辉相信，一个人要取得进步，最便捷的路径，莫过于待在一个协作氛围浓厚的团队中。

至于那些对出单者羡慕嫉妒恨的少数人，李旭辉认为他们也不会有什么前途。“别人签单了，你为什么要不开心？落后就应去努力。当多数人都是比较正向的想法时，那些少数负面思考的人，很快就会没法生存。”

接受完大家的祝贺，业绩最好的销售员，会被要求分享经验。从马文到一线销售员，大家都对此疑窦丛生，谁愿意把自己的赚钱招数，分享给潜在的竞争对手？李旭晖一面与愿意分享的销售员提前通气，请他们台分享以营造氛围，一面强调己身经验对此的证明。

“成长的意思，不是说别人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相进步，你才会好。做分享的那些销售，他后来的业绩越来越好。不分享的人很容易落后于团队。我证明过。”

宝岛人的变革引起的不仅仅是疑惑。曾有老销售员当面告诉李旭晖，自己对战报这种形式的厌恶，“这东西都淹没了我们正常的邮件……我看着都不想出去拜访客户。”李旭辉会处理强硬分子，同时也对情绪性的抵触，表示理解和耐心。

当然，抗议的人终究是少数。“刚开始人少，反对的人也少。要是团队很具规模了，神仙来都难。原有的多数销售员的心态，还是比较纯正。”

不过，李旭晖决心控制住团队成长的方向。这个切入口是招聘。很长时间内，阿狸公司每开拓一个新区域，李旭辉都得花大约 1 个月的时间招人。

他面试每一个销售员。标准并不明确，他更多是凭借自己的经验，挑选喜欢正向思考的人。他认为这形成了一种连续性，“我们招的是这样的人，以后他们再去招人也是招类似的。”

与温和、低调的李旭晖相比，李齐的管理风格要严厉得多。李齐奉行的原则是，将规则执行到底，没有特例，特例提高了管理成本，如果实在需要特例，就更改制度。

华供初兴之际，李齐的规则之一，便是充分尊重李旭晖的专业能力。任何人不配合李旭晖推行其销售体系，李齐将会出面严肃的修理他们。

尽管李齐自己并不完全认可李旭晖的做法。多年后，李旭晖才知道李齐并不看好广发战报这类做法。当年，李旭晖可没察觉任何异样。他只觉得自己在阿狸公司做任何事情，都感到有很大的挥洒空间。

在阿狸公司只有数十个销售员时，李齐、李旭晖、孙彤宇等人便决定建立 CRM，以储存客户数据，系统化的解决销售员之间，最常见的抢客户等行为。

他们期冀的结果是，阿狸公司销售员拜访客户前，先查客户冲突与否。如果不冲突，那谁先把客户输入 CRM，这个客户就归谁。这是判断客户归属的至高标准。阿狸公司也不允许占坑行为。它规定 45 天内未联系或者一年内未开单的客户将进入公共池。这让销售员相互陪访、帮忙谈客户有了制度的可能。

但 CRM 并不受人待见。主要原因是销售员懒得写。他们或者不写，或者随便写写。对此，李齐决定罚款以待。销售员们认为李齐应该不会认真罚款，因为大家都是如此，最后事情会发展成法不责众、不了了之的局面。但李齐眼里可没有法不责众。这是一个认为对就是对、错就是错的人。

一套 CRM，简直是尸骨累累。一天能罚一万多。一路罚。当月罚下来十几万。大家觉得这个老板既狠又牛，从此每个人都老老实实的录入客户数据，并且高度重视 CRM 的含义，“CRM 系统就是法。

面对手下如此，面对马文，李齐的态度也大同小异。后者会以雄辩等方式，扛住他觉得不适合执行的思路。这种毫不掩饰的态度符合马文，阿狸公司“可信、亲切、简单”的行事作风，也给李齐争取到了很大的决策空间。

根据李旭辉的观察，马文非常信任李齐，马文对某些事有想法，就会抛出来。但终究来讲，他会交给李齐，是很放心的。

不过李齐并非一味严厉。包裹其严厉的，是一种江湖式的亲昵。与顾家的李旭晖相比，李齐工作之余，也与销售员一起混日子，比如打牌、下军旗、打水篮球。与李琪相熟的人都知道，以李齐为主，经常开一些以打击人为主的玩笑。对方也不在乎，心脏极其强大。

销售员一听说李齐要来看看大伙，就知道中午不用吃饭了，因为晚李齐总是要请大家吃饭。大家日常聚餐时，李齐如果在，多半也是他买单。

李齐曾给一位患病在家休养的员工写信道：“……常常提醒自己不再年轻，所以常常不好意思再让自己感动，以至看电影或看书到动情处有流泪感觉时，就开始拼命找破绽，直到可以无动于衷事不关己到最后。回想读书时看《活着》可以哭到不能自已，简直不可思议，觉得那个神人不是我……”

李齐是个绝顶聪明的人，管理拿捏的恰到好处、收放自如。他是个天生的管人的领导。干嘉伟则将李齐的原则归结为，“工作归工作，生活归生活。”顺便一提，颇多人认为，马文和李齐都属于这类人。

手舞大棒和方法论之余，阿狸公司给销售团队的是重赏。

一般而言，销售员的提成点数，取决于销售金额。如此一来就容易出现压单的情况，销售员将业绩集中于一个月释放，以获得高提成。作为一家相信自己注定会市的公司，忽高忽低的销售额显然不适合阿狸公司。李齐想出了金银铜考核制度。也有人说将此版权归于马文。称马文与李齐出差，飞机说与李齐，李齐一听就觉得非常靠谱。

该制度的核心要义是，销售员当月的业绩，决定其下个月的提成。提成比例分三档，月销售额 10 万以为金牌，金牌的提成是百分之十五，月销售额 6 万到 10 万是银牌，银牌的提成是百分之十二，月销售额 6 万以下为铜牌，铜牌的提成是百分之九，如果一个销售员本月的业绩达到了金牌水准，那么是下月，而非本月获得百分之十五的提成资格。

一旦他有所松懈，导致下个月的销售额下降，下下个月的提成点数偏低且不说，本月的金牌资格也被浪费了。反过来讲，如果销售员养成良好的开发、维护客户的习惯，不懈怠、不松气，他在阿狸公司的提成收入，将高的很惊人。这一点，即将被王刚、贺学友、干嘉伟、陈国环等阿狸公司的顶级销售员，证明的淋漓尽致。

卫哲认为金银铜制度，可得全球销售界的诺贝尔奖，李齐知道扔进去的数据是什么，加工后出来的又是什么，严丝合缝、一环扣一环。B2B 公司组合拳里面，李齐这一拳很厉害。”

卫哲对此表示自愧不如的说道：“这种制度是我们读文科的人想不出来的，只有读理科的人才能想到。如果你问我李齐对阿狸公司，整个销售体系最大的贡献，就是一些简单易行的制度。”

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