为了更好的扩展中国业务，日本总部方面，确定选拔一批中国人，到日本培训。连贯性学习日本式管理模式，当然仅限于我们行业内的。我被第一波派遣到日本学习。培训周期大约3-6个月。主要是系统的学习，日本当时广告市场的与广告传媒公司的管理模式。当然，我们不是国家委派那种，没机会接触更高级管理层级。一般最高到科长级。因为，当时日资独自公司里，课长以上绝对是日本人。

我当时认为日本管理学，有他的一定优势，对比当时国内的“土法”管理，的确是效率提高很大。我第一次“销售式KPI”管理，也是从这培训开始。同时，我发现很多大中型日本公司，那时候给本国包括其他雇佣员工，提供很多的培训。其中包括，技能型，技术型，研发型，管理型。我们后来管这个叫“充电”。

日式管理主要的特点，那时候十分的严谨甚至泛军事化。他们第一道要学的课程就是“尊重，恪守”但是，我后来在管理实践中发现，这个有利有弊。也就有类似大陆模式思维，会造成人的混以及下层无责任的轻飘飘。因为，日本管理所谓，尊重，就是一种比较古板甚至刻板的方式。哪怕是对方犯了错误，只要他是上级，或者是你的前辈。那么，就得在尊重基础上，纠正他的错误，有的公司甚至都不准许下级纠正上级，或者晚辈纠正前辈。这一点是的确叫我无法接受的。

再有恪守。我们都知道“恪守什么准则”。而日本公司当时管理，会恪守很多传统理念，传统的观念，反对创新，更反对可能具有风险性创新。因此，到后来日本遭受美国城下之盟打击后，便开始一蹶不振。

这种恪守，在某些领域应该是可以极大发挥作用。比如，在精密制造加工领域。必须要恪守操作流程，必须要恪守制造指标。甚至达到不惜工本的地步。因此，一段时间日本制造，给包括中国在内很多国家，感觉就是“高品质”甚至不亚于德国。其实，要做到这一点，我在培训时候，就发现，对我们这些大陆思维的人来说。可以说非常难。

日本很早在战败后就融入了欧美社会。日本至今的三大汽车基本都是被欧美清洗国的。而日本对于文案方面，原来要求十分严谨。我们必须要按部就班，把每个环节都要详细考虑进去几乎是决不能有一点的“大概其，差不多”。他们很早就利用“数据建模方式”。来对对手进行评估。而中国要到2005年以后。才慢慢出现。

他们对客户的分析精准度，让你感觉他们不是在做生意，甚至是在剖析每个人的人性。他们要求我们要列举：“客户公司，对手公司，客户上游关系公司，对手上游公司，客户下游公司，对手下游公司”。对于管理者“性格，脾气，秉性，喜好，生日，重点日，色彩，文化，家庭，子女，关联”这远比我们在国内当时做的，要复杂很多。

同时，在分析对手上，他们习惯式连续性分析。比如，对手的自身优势，对手的独立资源对手的主管需求，客观需求，对手公司性质，对手的管理体系。对手目前的经营状态，运营环境，扩展范围，覆盖群体。管理流程。从以上这些模式，就可以基本把对手剥离的，犹如一无所有一样。而对比国内的“关系”这类不正常经营模式，有他的优势，也有他劣势。

优势在于，我们可以清晰分析出，对手的那个方面，是他的最强地方，那个方面是他的不弱环节，以及那个方面是他的痛点？根据不同点。实施打击，一边各个击破。但是，在中国当时的“非正常经营环境下”。很大程度上，不如中国模式的“权属，关系”。在中国当时做生意，只有这俩个，就几乎可以百战不殆。

比如，根据我们学到的，分析德国企业，美国企业，英国企业，中国企业。德国企业天生对于纯技术有一种无法形容的“爱戴”。因此，很长时间。我们一般不太常见“德国广告，德国推广，德国宣传”。而他们依靠过得硬，扎实的技术功底，来教你什么是“臣服！”。日本在这方面当时，可以说能与德国匹敌的技术，只有微电子芯片，（不包括晶元技术）。还能挺得过去。其他的几乎是完败德国。

而美国公司当时就是“豪气”的代名词。比如，陪同我来的日本教官，助理。等跟我们同在一所酒店。平时跟我们一样用餐。训练跟我们一起陪练。但是，美国公司当时就显示出，自己的豪迈！住拿的是王子，京都这样的当时五星级豪华。吃？那必须是最低也是法式，意大利式。而且口味必须要能够“定制”不然，他们就认为，你这是不够人性化。行！美国公司美国人，是汽车轮子上的国家。所以，他们没有或者说计划没有，徒步感念。

专车，是必备的。凡是他们的培训团队，都必须是专车接送。而且车必须要高等豪华。我的印象就是美国人当时，很吃不了苦！

而英国公司，就跟传统英国绅士一样，虽然德国人在技术领域，出奇的刻板。而英国则是在每个领域都必须是刻板的。英国公司培训师，无论何时，都会是西装革履，制服笔挺。而美式则是讲究休闲时尚。当时，英国培训官从不把领带胡乱插到哪里，一般会叠成方巾，插在自己的上衣口袋。而美国培训官，喜欢把领带别再衬衣的第三颗扣子里。还有的就是把领带，扣结撤松。有的根本不打领带。

英国人穿西装，一定会配上明亮的皮鞋。而美国人穿西装可以只穿一半，下半身是牛仔。脚下来双旅游鞋。显得更加时尚。

至于中国公司？那时候，就是权和钱的交易。要不是就有钱。要不是就有权。那么这件事就可以无往不利。那时候，不是现在。因此上，以前中国公司很大的成本，不是在推广上的。而是咋贿赂权贵和拉不正当关系上。

有个案例，那就是非洲某地，当时发生叛乱。新政府推翻了原有的老政府。第一批倒霉不是欧美，日韩公司。却是一群中国公司。究其原因，这些中国公司以前做事，都是采取各种手段，贿赂拉拢当地原政府官员。因此，新政府建立后，第一个打击的自然是“原来的那些旧人马，自然关系非常的中国公司也，难逃一劫。”所以，在一段很长时间，我们在海外扩展市场，依靠不是技术领先。而对于关系的把控。

再有就是在当时学习的“成本控制方面”。特别是对于办公成本控制。我们在培训中，被要求所有纸张必须要双面使用。当然，那时大概20年前。而我们在国内？只要够得上正规公司。你这么做人家就会觉得你们小气，甚至怀疑你经营不好。

我是第一次在日本培训，接受了双面纸张的这种模式。虽然以前在社里的，二层也是这样使用。但是从来没注意。

吃饭时间。当时和今天日本都是世界上工作时间最长的国家之一。他们每周平均40小时。中国开始也是40小时，后来改进为类似欧美的38小时。而据称世界工作时间最短的好像是，以前的法国34小时。而且日本加班是有两种分别。这一点我至今记忆犹新。一种是必要性加班。一种叫惩罚性加班。

在当时日本，一般婚后，都是男人上班，女人在家。很多日本男人如果早于8:00回家。那么你的邻居可能认为你被公司炒了鱿鱼。而我们当时习惯是“到点就走”。而必要性加班，指的是你的工作量超过了你的具体工作实效。因此，被迫要加班。而这一点你的上级主管要负责。因为他没有合理的安排每个员工的公量

还有一种是惩罚性加班。那就是8小时以内本应该完成的工作，你非要拖延到或者借口到8小时以外，当时日本劳动省是不给“加班费”的。而后来因为日本人过高的“过劳死”。因此曾经一度下令，18:00后各大厦不准有人办公。否则物业管理会被处罚。而直到现在我们很多公司出现了996.而且这肯定违反了劳动法规。

所以我后来认为，加班！不是必须的，而是一种处罚手段。因此，我在后来我管理团队时候哦，加班是不会刻意的。我所管理过的很多公司。我们出现加班，都是因为个人因素，或者工作临时性附加。所以“根克图”以前一直是我们遵守的，我见过最有意思的员工，那就是他桌面上一次性，开了20几个QQ号。当时还没有微信。恐怕要是有，他就得开40个。而他的工作根本不需要在线联系和沟通。因此，每次都是的工作最晚甚至加班完成。

“办公区脱离”。这一点日本也是后来学习欧美。欧美很多人是号称“离开办公室不办公”。而在办公室“不谈私事”。但是，我们很多当时的公司，特别是行政类部门。办公室就是茶话室。因为总是认为行政一般是事情最少。

但是，通那次培训我才知道，他们的行政远比我们的担当文员，要辛苦的多。比如你是商务行政担当。在国内公司，那时候就是伺候商务部老大一人。而其他人你都的自己准备每次商务会材料。到现在也是如此。

而他们的商务行政文员，要今天的开会资料，提前准备给每位参会人员。同时要安排每个分组的会议室安排。商务人员只需要拿着自己的笔根本就可以了。包括连接幻灯机。每个人发言稿的处理。都是交给文员或者助理来做。他们几乎完成了一次商务会的70%。究其原因，就是不给很多商务人员留下“忙不过来”的借口。叫他可以全身心投入商务工作。而在做不好？那么你就没有责任可以推卸！

吃饭时间方面，小时候我经常看日本电视剧。本以为他们吃饭很轻松。实际上很多当时日本公司采取的都是“限制制度”吃饭。一般是30-50分钟。最长不超过1小时。而我们在国内很多公司，有的甚至2个小时吃饭都没回来。

流程管理。这一点也是我那里开始学习的。所谓“流程管理”是一个很笼统的概念。当时，日本公司就有“流控控管”。它的作用，就是检查当两个部门，发生任务对接冲突时候，流程控管部门可以按照规定流程分出责任方。

举个简单例子，一个产品规划原型，到技术研制开发。到安全测试完毕。这里我们国内很多公司，最挠头的就是如何避免相互推诿，扯皮。而相反，我们很多公司都存在这类推诿扯皮。因此上导致我们管理效率低下。

日本最早就有派工单制度。而由产品部牵头签发，按照流程控管部监督，研发部在签发前，而已尽可能提出自己的意见。一旦签发后，进入开发环节。再出现卡壳，延误工期。都必须有研发部负责。而如果因为前期，产品原型研制，策划中，存在很多尚未解决的疑问，就盲目赶工期退给技术研发部。

流程控管部可以根据流程划分原则，处罚产品部。所以，我后来在管理技术型团队中，经常采取这样的办法，效果十分显著。不但调动各个部门的参与性，同时也减少了最大扯皮推诿。如果研发部不经过详细分析，盲目推诿，不接受产品原型。或者违反客户需要，抽工减料。那么一定是会在产品原型阶段，实施这一个方法。才能较少研发部的公量。把责任方推给产品部。而产品则需要被市场商务部所控制。因为他们的产品来源是市场客户需求。

如果纯技术部门拒绝复合市场需求做事。一味地只按照自己的技术观点。那么这件事责任就在技术研发部。而如果技术部提出为了实现产品，需要在特定时期内完成，新的技术人才增补，那么人事部们就必须按照要求，提前把技术人才问题，解决。否则流程到这里就会中断。

而当时中国很多是依靠“人制”而不是“制度人”。人制度是依靠某人，某些人的权威，威信制造压迫式管理，责任向下输出。而制度人则是反向输出。但是，这个刻板流程，往往在中国国内很多公司，首先是老板不能接受。因为中国当时很多老板与日本不同。他认为我是老板，我就得我行我素。我想停止就停止。我想修改就修改。

因为当时很多中国老板都是从，机关，企业下海经商。所以，在长期受到制约，束缚，服从领导的压抑下，内心产生了一种“类似抱负感”也就是我们所说的“一朝权在手便把令来行”。这一点我后来在管理公司中，极大地吸取了教训。

即便我当时已经是做到了COO“首席运营官”。但是，我不会使用权利，个人威信去压制我的下属。

但是，在这次培训中，也反映了他们缺陷一些地方。比如，刻板的准守上下级制度和先来后到的约定。因此，导致很多日本籍新员工。根本不敢随意发表自己的看法，和对于前辈，上级的错误纠正。导致面对错误存在，也就是一错就错。到最后，全体返工。

中国一些公司，后来有了“级别差异管理”方式。借鉴了欧美式的管理模式。在某个级别范围内，你可以申诉比你高1级的上级。但是，正所谓哪里有人，哪里就有江湖。有江湖就有派系。这一点我后来在台湾公司，领略的简直是酣畅淋漓。

会议记录制度。在当时，一般国内开会，都是自己记录自己的。所以，一次会议很难有完成的“会议纪要”除非是政府。很多民营公司都是后来的才有。完整的会议纪要。然后会以后整理下发给相关部门。

员工双，多层发展岗位制度，这种后来我把他演义为“双向晋升制度”。制定他的目的就是为了给每个企业员工，提供不同的在企业内，发展选择方式。根据个人的自身条件不同，完成自己的工作发展计划。更加适合更多的员工。比如技术型员工，可以分为技术管理型，技术资深型。技术管理型，侧重在技术管理。而技术资深型侧重在技术。

销售型员工，除了业绩资深型。还有二级分化发展模式。据我所知，这种方式，一直到2010年后中国民营企业，才开始慢慢普及起来。我在97年后来进入台湾企业，就开始创立实用。至少早了其他同类企业不下10年。

另外就是晋升机制，奖惩机制，等等HR系列！

所以，那次培训对于我来说，简直就是脱胎换骨一次培训！